中世纪晚期近代早期法国城市基层治理的理念及其实践******
作者：杨光（中国社会科学院世界历史研究所助理研究员）
从中世纪到大革命前夕，法国形成了三种不同类型的社会纽带，维系着城市共同体的凝聚力和市民对城市的认同。不同社会纽带的背后是不同的城市共同体构建理念，在制度层面则形成相应的基层组织和基层治理模式。
第一种理念将城市视为信徒的共同体，城市的使命在于模仿和实现“上帝之城”，对本地主保圣人的崇拜和纪念是市民身份认同的纽带，因此城市组织的基本单位是堂区，本堂神甫同时承担堂区内部分世俗管理的职责。这种类型的城市在法国中部和南部较多，比较典型的是昂热。
第二种理念将城市视为多个行会联合而成的大行会，市民身份和行会成员身份紧密联系在一起。在这些城市，行会理事同时肩负市政运转和基层管理的双重角色，与行会联系密切的兄弟会是市民团结的重要纽带。这种类型的城市多存在于手工业和商业较为发达的法国东北部地区，比较有代表性的是里尔、杜埃和瓦朗谢讷等。
第三种理念将城市视为一个自治和自卫的共同体，城市存在的意义就是保护市民的安全。在当时语境下，城市安全包括对外防卫和内部治安两个方面，前者指不受军队的掠夺、流民的袭扰和领主的侵犯，后者则包括维护内部秩序，应对饥荒、火灾和瘟疫。因此，此类城市的基层治理主要依靠集民兵自卫和市民参政功能于一身的市政街区。街区和与之紧密相连的民兵组织是市政府和市民之间的纽带。这种模式下城市基层治理主要依赖街区官员，巴黎、图卢兹等城市是典型代表。
需要指出的是，法国城市构建共同体的三种模式并非截然分明，相互排斥。以巴黎为例，街区是正式的基层治理框架，但行会理事经常被选为区长，而且区长正式就职前需要本堂神甫为其品行担保。由此可见，行会和堂区的代表在以街区为主要框架的基层治理体系中并未缺席。
基于不同的历史传统和地域特色，大革命前法国城市基层组织的设置，从名称到职能不尽相同。不过，城市选择以何种共同体理念作为市民认同的纽带和基层治理的基础，从根本上来说取决于城市居民的构成。具体来说，城市基层治理模式与城市人口规模、社会经济发展水平以及城市本身的政治地位息息相关。
以堂区为基层治理组织的城市往往是中小城市。城市居民共同的精神生活以堂区为单位进行，堂区的居民往往相互认识并经常见面，便于商议公共事务。此外，堂区登记簿保留了堂区居民出生、婚姻和去世的记录，为市政府了解基层社会提供了宝贵而关键的信息。
在行会主导基层治理的城市，行会是市政机构和市民的中介，行会成员对于行会的认同自然转化为市民对城市共同体的认同。在大革命以前的法国城市中，同行业的劳动者往往集中居住和营业，这为行会行使基层治理职能提供了空间上的便利。作为规范和监督成员经济活动、并为成员提供保护的组织，行会既能自上而下地执行市政府的命令，也能自下而上地反映市民的诉求。对工商业占主导的城市，这是一种成本低且效率高的基层治理模式。
大体来说，在堂区和行会主导基层治理的城市中，世俗政治权力未能建立起专门的基层治理组织，而是选择借助教会行政体系和行业社团进行基层治理。到18世纪，随着法国民众信仰的淡漠和行会的衰落，这两种基层治理模式的弊端日益凸显，在大革命后或被废除或被改造。相较而言，以市政街区作为基层治理框架能够克服以上局限性。首先，这种基层治理模式不依赖任何社会组织，反映了市政府对基层控制的加强。其次，街区的设置更加灵活，市政府可以根据实际需要，特别是城市空间的扩张，增设街区，而不必依赖堂区和行会的既有框架。最后，正因为淡化了信仰属性和行业属性，市政街区可以包容信仰不同、职业不同的市民，比较适合市民构成复杂、职能多元的大城市。
巴黎和图卢兹都用市政街区作为基层治理框架并非偶然。作为首都，巴黎市民的多样性不言自明，而图卢兹则是法国南部奥克语区的中心城市，拥有高等法院、大学等机构。两座城市的基层治理体制都在14世纪末至15世纪初经过市政府和国王的协商后确立下来，并沿用到大革命前。这种基层制度的安排根植于中世纪晚期动荡的历史背景，体现了国王和市民就确保城市安全所达成的共识。
由于人口规模和城市空间的差异，巴黎和图卢兹的市政街区在数量、层级以及官职设置上有所不同，但基层治理的理念和实践却是一致的。街区是城市基层治理的基本单元。街区内部被划分为五十户区、十户区等次一级的区域，由区长、五十户长、十户长负责管理。街区的各级官员都由市民推举或选举产生，一般是由辖区中名声好且获得一定职业成就的市民显贵兼任，他们同时也拥有选举上一层官员甚至参加市民大会选举市长的权利。街区基层官员同时担任街区民兵队长，负责征召辖区内的市民组成民兵，平时负责看守城门和维护街区治安，危急时刻则协助城市抵御外敌。因此，街区实际上集社区、选区和军区为一体，其代议职能和军事职能不可分割。总之，以市政街区为框架的基层治理嵌入基于邻里关系和职业声望的人际网络中，让市民显贵担任街区公职的同时受到普通市民的监督和制约，有利于调节城市内部矛盾，促进市民的团结和城市的稳定。
然而，市政街区的局限性也不容忽视。首先，市政街区实施的市民自治实质上是有产者的自治。只有在城市内拥有固定住所，按时缴纳城市各项税收的市民才有参加民兵和选举街区基层官员的资格。而当选街区官员的财产门槛要求更高，因为这些无薪水的荣誉职务会占用大量时间，只有家境殷实且有闲暇的市民才能充任。这意味着佣人、穷人、打零工者、流民、外地人等城市下层民众和边缘群体没有政治权利，反而成为街区制度统治和防范的对象。市民内部在16世纪开始发生分化，大商人和食利者等市民上层为了垄断区长官职以及参加市民大会的资格，设法限制手工业者和小店主等中下层市民的参政权。如1554年《贡比涅敕令》剥夺了巴黎手工业者担任区长和当选城市大会代表的资格。街区内市民内部的分化和区长职位的寡头化阻断了中下层市民的上升空间，等级制关系取代了邻里团结，损害了街区乃至城市的凝聚力，并造成街区制度的衰落。其次，从17世纪开始，法国有越来越多的移民涌入大城市，导致以邻里关系和社交网络为基础的基层治理模式难以覆盖所有城市人口，无法应对日益复杂的城市治理问题。最后，街区的自卫职能在17世纪后期因技术和政治原因走向衰落。一方面，随着军事技术的进步和军队的专业化，市民临时组建的民兵在技能、装备和训练上与常备军的差距越来越大。另一方面，近代法国国力、军力的上升让城市免于外在的威胁，而城市民兵在宗教战争和投石党人运动中表现出的自主性又对王权构成了潜在威胁。1670年巴黎城墙被国王拆毁后，巴黎民兵实际上陷入瘫痪；同一时期，图卢兹十户长的军事职能也近乎消失，其职责重心转向基层治安和司法调解。
总的来说，同时赋予市民参政权利和自卫义务的市政街区具有灵活性、开放性、包容性的特征，它虽在旧制度末期一度衰落，但在大革命时期又被再度激活，奠定了法国现代城市基层治理的基本框架并影响至今。
《光明日报》（ 2023年01月09日 14版）
2022年实力交付1281万方 解码金科背后的硬核交付体系******
走过2022，进入2023。纾困一年，“三支箭”密集落地后，地产迎来关键性转折点，叠加疫情全面放开后经济恢复的大背景，市场对于2023年房地产走向预期普遍向好。
辞旧迎新之际，房地产“保交付”大年也迎来年终检验。往年业内诸多年终榜单多集中于销售规模，今年却更改为交付成果，背后寓意不言而喻。
房企实力的比拼成为了交付比拼，交付的重要性被提到了前所未有的高度。
比如，金科就将“保交楼”列为“头号工程”，甚至以“保交楼”作为经营原则，通过差异化铺排复工方案、建立复工复产监控机制、实行专款专用等措施千方百计保交付。
新年假期刚过，金科全年交付成果也随之出炉：2022年1-12月全口径共计交付项目149个、交付批次252个、交付体量1281万平方米，仅住宅交付总套数82618户。其中，提前交付项目51个。
金科项目实拍图定调“保交楼后，金科曾迅速召开过一场专题会议，彼时金科创始人、总策划师黄红云，董事长周达、总裁杨程钧全部出席，整场会议没有多余议题，只围绕“保交楼”展开，定调要克服一切困难，坚决打好“保交楼、稳民生”攻坚战。
如今来看，这场攻坚战成果显著，甚至提前交付51个项目。更为重要的是，这些数据体现的不仅是量的交付，更是有品质的交付，是交付力、产品力和服务力的综合成果，这与金科“既保交付、又保品质”的交付体系密不可分。
2022年，金科、万科、龙湖、绿城、远洋和美的置业等房企，在内部搭建“交付体系”，从产品、工程和服务三个板块构建全周期交付体系，总结归纳出一整套工程品质标准体系，成为“交付时代”的典型房企。
但各家体系的环节各有偏重性，金科的特点是“保交付上能打硬仗，品质方面严谨到苛刻。”
拧成了一股绳：组建攻坚作战队
打硬仗主要体现在其强有力的作战队伍，以及缜密的作战体系。
据了解，金科成立了从上至下的“保交楼工作组”，总部层面以总裁为组长，联席总裁、副总裁为执行组长，运营、财务、风控、法务、成本、工程、客服等中心部门负责人为组员，全面统筹保交楼工作。
各大区域公司也相继成立属地化“保交楼工作小组”，重点研究和解决符合本区域、本城市各项目的相关重点问题和关键路径，对交付有风险的项目实行“一盘一策”；如今，这一机制已延伸至项目层面。
“保交楼各级小组每周都要召开例会，梳理保交楼工作堵点，然后各区域公司上报需要紧急解决的事项，集团会采取‘绿灯’方式，随时组织专题会予以解决。”一位金科高管介绍。
“现在上下统一，已经拧成了一股绳。”该人士表示，管理层前所未有的重视，创始人黄红云对内多次强调保交楼是企业生存根本，董事长周达更是将保交楼作为当前经营管理工作的首要任务，总裁杨程钧层层压实目标。
为了力保前端生产，金科建立了一套从工程进度、资金监管到施工质量保障的保交付机制，包括建立复工复产周报机制，强化交付风险预控，统一并绑定运营计划、资金计划，以及加强工地远程视频监控系统运用等。
这套机制落地到区域层面，更为厚实。如，金科豫鲁区域不仅推出特色化工地开放日，从工法工序、交付标准、精细化工程及高品质施工等几个层面透明化展示工程品质与进度；并且坚持高频次工程直播，弥补因疫情影响工地开放日落地难的缺陷，年度直播近百场；大本营重庆区域也推出线上工程进度播报、线下多频次工地开放日的组合拳全面展示施工进度；川云区域一年内开展“预鉴·新蓝图工地开放日”线上线下参观活动高达30余场，让业主真正“近距离”看到生产建造的每个过程。
金科项目施工现场连续接“箭”：融资“活水”涌入
面对保交楼的重任，金科还设置了激励考核，鼓励各区域公司积极寻求各方支持，将政府保交楼政策的支持、纾困资金的引入与区域公司下半年目标责任书、月度经营考核挂钩，设置了300-500万的专项激励。
据悉，金科华北区域已获得政府纾困资金支持，为沈阳三个项目解决了资金困境，是沈阳首批获得政府纾困资金的项目；两广区域也取得实质性进展，南宁轨道地产并购世茂金科·博翠江山二期，成为广西首创国企入资助力民企保交付案例；川云区域“金科·集美公馆”被纳入首批德阳市政府“保交楼”项目，获批近亿元贷款。
根据金科此前公布的三季报数据，截至2022年9月末，金科已累计获批国家及地方政府专项借款资金额度约12亿元，其中近6亿元可用资金已拨付至项目公司，一定程度上缓解了项目层面的短期资金流动性压力。
更为关键的是，自地产稳融资“三支箭”密集落地以来，融资“活水”不断涌向金科。其不仅展开了“第三支箭”股权融资行动，还接连获得多家银行授信支持，与光大银行重庆分行、建设银行广西壮族自治区分行、建设银行山东省分行签订战略合作协议。
12月29日临近新年，金科又与中原银行签订战略合作协议，获得中原银行50亿元综合融资服务。
正是这样一支攻坚队伍，对内对自己层层加码，对外积极寻求支持，使得金科在大考之年完成交付项目149个，提前交付项目51个，交付体量1281万平方米。
从图纸开始：123道标准卡点
不止于此，保交付呈现的仅是一个进度结果，对于房地产项目而言，关注的还有交付品质，两者合二为一才是真正意义上的交付。
从方寸图纸到产品形成，每前进一步，不仅是施工进度的推进，更是品质的步步锁定，不断累积而成，金科149个项目高质量交付背后，是这一套体系不断重复运转的结果，这也是其交付体系被冠以“严谨到苛刻”的由来。
金科品质交付的精细化过程管控，是前置到方案设计阶段开始的，将交付周期拆解为交付前、交付中、交付后3个部分，整个流程被切分成123道工序，如同制造业的精细化生产流程一样，每一道工序均制定有严苛的标准。
为了保证设计图纸真正落地，金科甚至专门成立了产品力提升小组，率先设立“产品体验官”，定期现场巡查，定时交圈总结。
金科项目实拍图尤其是交付前的“9361”四个交付管控节点，按照交付前9个月、6个月、3个月起，从建筑、地库、项目周边、景观园林、大堂门厅、物业中心用房等维度多次勘验，保证项目进展及品质；到交付前1个月，组织“业主开放日”活动，由专业工程师陪同预检，整个流程共计76项标准化服务动作的行动体系。
为了结合当前市场环境，金科将管控模式更新为以“集团专项检查+区域月度检查+项目周检”的模式，构建了三级管控体系，严格控制项目建设各项标准。
落地到各区域公司，拆分的更为细致，金科重庆区域制定出十大专业质量管控体系，上千个质量管控节点，欲“出于图纸，而超越图纸”；豫鲁区域则是强化工程体系建设，建立了1个制度、16个办法、8个标准、7个指引、7个配套文件。
“各大区域已经进入内卷模式，不仅拼按期交付，更在拼按质交付。”上述高管透露道，总部对交付风险的预控卡的很严格，每季度会发布竣工交付风险项目红黄灯预警，整个流程没有漏洞可钻。
头尾闭环：锁定交付品质
金科的交付体系中，有两个关键环节：一个是实行“样板带路”制度，坚持样板先行，在外立面、景观、室内施工前，需要先保证样板段施工质量满足设计要求，方可大面积施工，相当于列车的“火车头”，带动的是整个交付工程品质。
另一个是“交付点评”制度，项目交付前，先行组织各部门联合巡检，针对交付项目现场存在的问题提出整改、提升意见，待项目整改完成后，才能交付。
“样板带路”是头，“交付点评”是尾，一头一尾形成闭环，中间则是严苛的质量管控体系，锁定整个交付前品质。
进入交付过程则与对内的严苛风格截然相反，金科交付现场呈现出两种风格：一种是高效解决问题，另一种是温情收房体验。
进入到交付环节，最受业主称道之处，就是从发现问题到解决的高效。金科“柳州揽山庭”项目交付期间，甚至做到了5分钟内上门、15分钟内处理解决、3天内整改回访的极速处理，有业主惊叹“有种风驰电掣的感觉”。
每一户业主都有专属陪验小组全程验房，是金科交付的标配。验房工程师一对一全程陪同，大至公共空间的单元门禁、公共电梯，小至家里的门窗、地面、墙面、开关、防水层、阴阳角等，如发现问题立即整改。
据了解，金科豫鲁区域通过配备专业验房师，报事处理采用“117法则”，即当天上报、当天复核查验、7天内反馈处理进度；华东区域更是由区域副总、城市公司副总及项目总等高管全程陪同收房，被业主形容为“高管面对面”，这一举措在两广区域则是被称为“高管陪验”。
按期按质硬核交付再叠加软服务，金科全年149个项目、1281万平交付成果背后，不仅是交付力的体现，更是产品力与服务力加持的结果，也是其期末答卷里的加分项。
对于金科而言，交付仅是开始，更多的美好服务在交付后。正如金科业主所言，一见倾心的相遇，定义品质生活的标准；看过广阔的世界，就更懂美好生活。
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